Transformer la culture de gestion des urgences en anticipation de tendances : un point de départ

Co-écrit en étroite collaboration avec Angel Ruiz et Jean-François Bélisle, voici le troisième d’une courte série de cinq(5) billets inspirés du thème: Intelligence des systèmes en approvisionnement (Big Data / BI)

 

Le responsable aux approvisionnements est souvent vu comme celui qui éteint les feux, celui qui résout les problèmes.  Or cette vision réactive de la gestion ne correspond pas au virage stratégique embrassé par la profession car elle est loin de permettre d’atteindre le véritable potentiel des approvisionnements comme source de création de valeur pour l’organisation.

S’il est vrai qu’il vaut mieux prévenir que guérir, le bon gestionnaire est donc celui capable d’anticiper et d’éviter les situations difficiles, celui vers qui tous les autres se tournent lorsqu’on cherche une vision, une direction, celui capable de nous indiquer la bonne route…

Mais comment le faire dans un environnement complexe comme celui des approvisionnements?

Et bien, une bonne partie de la réponse se trouve déjà en possession de l’organisation.  En effet, les organisations accumulent une foule de données et d’informations concernant ses fournisseurs et leur performance, ses partenaires d’affaires, ses clients… mais ces informations restent sous-utilisées dans la majorité des cas.

Le gestionnaire-planificateur utilise ces informations précieuses pour générer de « l’intelligence ». Le piège est de tomber dans l’accumulation de chiffres sans perspective. En effet, il est extrêmement facile de se noyer dans une mer d’informations, tableaux et graphiques…

Au contraire, ce qui compte est d’être en mesure d’extraire ces quelques indices, ces tendances qui seront à analyser avec soin.  Il n’est pas question d’empiler des données et de tableaux, mais d’en extraire l’information véritablement utile à chaque occasion.

D’accord, acceptons que je suis en train de vous convaincre…

Deux questions (au moins !) se posent.

La première, autour du « pouvoir »,  concerne la capacité technique de cueillir et entretenir continuellement les bases de données, ainsi que la disponibilité d’outils de fouille de données et d’aide à la décision (ce que les experts appellent « business analytics »).

La deuxième, autour du « vouloir », concerne plutôt la détermination du gestionnaire et sa volonté d’intégrer ces outils dans son quotidien, de changer sa philosophie de gestion. Voici quelques réponses.

La technologie qui nous entoure est formidable.

Il est aisé de nos jours d’utiliser des logiciels d’analyse des dépenses pour suivre ce qu’on achète, quand, qui et comment les achats sont faits, ainsi qu’à qui nous achetons. Il est également aisé de suivre l’évolution du prix payé et de la comparer à des indices.

Nous pouvons mesurer la performance de tous et chacun de nos fournisseurs et, pour ceux qui n’ont pas encore transigé avec nous, nous pouvons probablement retrouver leurs indicateurs de performance clé sur leur site web.

La simulation par ordinateur nous permet d’obtenir en quelques minutes des projections sur le comportement de notre industrie en réponse à différents scénarios et de nous préparer en conséquence.

On ne possède pas de boule de cristal, certes, mais la fusion de votre expérience et expertise proposant des scénarios plausibles avec la puissance des simulations permet d’identifier ce que nous devrions faire dans chacun de ces scénarios et donc planifier quelle serait la réponse adéquate.

Ainsi, lorsqu’au jour à jour la réalité évolue se rapprochant de l’un ou l’autre des scénarios proposés, nous aurons une avance confortable sur la concurrence.

La deuxième question, plus humaine, est plus difficile à régler.

Accepter ce nouveau paradigme requiert un changement profond dans la culture organisationnelle, et ce changement commence bien entendu, par le gestionnaire lui-même et son emploi du temps.

Où trouver du temps pour réfléchir si vous n’en avez même plus pour manger! Première erreur… si on ne mange pas notre cerveau ralenti. Blague à part, j’ai un modèle empirique qui prédit que le temps dédié aux urgences est inversement proportionnel au temps passé à la planification.

Faites le calcul : lorsque le temps planification approche de zéro le temps passé à régler des urgences croit vers l’infini.  Inversement, lorsque le temps planification augmente le temps pour les traiter diminue, laissant plus de temps pour l’investir dans la planification. Où est l’attrape?

En fait, vous remarquerez que ce n’est pas le nombre « d’imprévus» qui diminue, mais plutôt le temps requis pour réagir.  La clé est donc de réaliser que les exercices de planification permettent d’anticiper les problèmes et d’avoir les réponses préparées à l’avance.

En conclusion, vous pouvez.  Mais est-ce que vous voulez?  Si la réponse est oui, une foule d’outils est à votre disposition.  Plongez les yeux grands ouverts dans les billets de mes collègues pour en savoir davantage.

(auteur de ce billet:  Angel Ruiz )

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