En cette période de pandémie, le développement des compétences et habiletés en gestion d’équipe et en pédagogie (formation) à distance prendra de plus en plus d’importance.

Des entreprises ont décidé d’intégrer de manière permanente les expérimentations forcées pendant que d’autres y songent sérieusement.  Ce billet s’adresse davantage aux propriétaires, dirigeants et gestionnaires qu’aux travailleurs.

En 2013, le magazine Forbes avait publié un article sur 8 raisons pourquoi nous n’avons pas besoin de bureaux (petit rappel: nous sommes en 2020)

• Technologie collaborative disponible (à peu de frais)
• Nouvelle génération de travailleurs
• Maison : espace de travail plus attractif et stimulant
• Réduction de coûts pour les entreprises (et les employés)
• Employés sauve (contrôle) du temps
• Employés sont plus productifs
• Améliore leur qualité de vie
• Nouveaux espaces de travail disponibles : Café, espaces de coworking, …

Depuis plus de 30 ans, je m’intéresse, co-apprend et développe mes habiletés à gérer des projets à distance.  Dans les années 80, nous étions limités aux simples appels conférences. Je vous défie de présider un conseil d’administration en appel conférence avec 9 anglophones lorsque vous “baragouiner” l’anglais 😉

Avec l’émergence du web et selon l’objectif visé, j’ai expérimenté avec IRC, ICQ, Skype, GotoMeeting, Logmein, Webex, Hangout, Slack, Zoho Meet, Discord, Zoom (la saveur du jour), Meet et Teams en combinaison avec Prezi, Trello, la suite Google (incluant Youtube), Screencastify, Loom, Office 365 et Zoho Docs selon les préférences des clients.

Sans voler le “punch”, la clé en gestion d’équipe et en pédagogie à distance ne réside pas dans les outils utilisés.

FOCUS20 : réseau de co-apprentissage

En 2014, en complicité avec 15 professionnels de calibre international répartis sur 9 fuseaux horaires pendant 6 mois, nous avons co-préparé un FOCUS20* sur le thème de Entreprises sans bureaux pour équipes sans frontières. Tout au plus, une dizaine de curieux s’étaient présentés pour le partage de nos apprentissages.  Combien y en aurait-il aujourd’hui?

Je souhaitais comprendre comment gérer des équipes de manière asymétrique et asynchrone peu importe où ses membres se trouvent sur la planète.

La question qui m’animait :

Comment les employés des entreprises de services (comptabilité, consultation, formation, … ), de création (communication, designers, ingénieurs, architectes, …), des institutions publiques/para-publiques (fonction publique, éducation, …) et des OBNL pourraient être aussi agiles, efficaces et motivés à travailler à distance que des jeunes programmeurs qui développent des logiciels ?

Bonifiées de quelques lectures et de discussions récentes avec plusieurs de mes complices de l’époque et de nouveaux, voici le fruit de nos expériences et découvertes.

*FOCUS20 a attiré des leaders curieux/ses dans plus de 60 événements au Québec. En plus de co-apprendre sur plusieurs angles en communication numérique, le focus était de convertir les relations “online” en liens “offline”. 

S’inspirer des pionniers

Comme il existait déjà plusieurs entreprises fonctionnant efficacement avec des équipes réparties un peu partout sur la planète, j’ai d’abord voulu savoir ce qu’ils avaient développé comme meilleures pratiques et habitudes.

Basecamp

Évaluée à plus de 100 milliards aujourd’hui, Basecamp a développé un logiciel de gestion de projets des plus populaires.  Non seulement leur outil est très performant pour des équipes évoluant à distance, c’est surtout leur culture de gestion qui inspire.

Les fondateurs ont d’abord écrit Rework dont voici des leçons tirées de leurs expériences:

Les interruptions sont les ennemis de la productivité Les meetings sont toxiques Les longues listes ne se réalisent jamais Ne pas confondre enthousiasme et priorité (urgent et important) Oubliez l’éducation formelle…soyez des auto-apprenants Envoyez votre personnel à la maison à 5h Exiger un livrable aussitôt que possible (ASAP) est poison

Plus récemment avec Remote – Office not required , les fondateurs ont davantage élaboré sur les conditions de succès d’une équipe fonctionnant à distance.  Je vous le recommande chaleureusement.  Voici quelques extraits traduits librement:

La plus grande peur d’avoir à gérer des professionnels en télétravail est alimenté par un manque de confiance et aucune garantie de productivité sans un gestionnaire pour les surveiller.

Si vous devez les surveiller et ne pouvez considérer qu’ils soient productifs sans supervision, vous ne gérez pas: vous “babysittez”

Une peur ne disparaît pas simplement en l’identifiant. On ne peut pas dire à quelqu’un qui a peur des araignées qu’il est stupide et de s’en débarrasser. Il faut expérimenter pour réaliser apprécier les avantages que la peur empêchait d’obtenir.

Si le leader/gestionnaire ne peut convertir cette peur en motivation pour explorer les avantages de donner le contrôle du temps, de l’espace ou de l’évaluation aux employés, il doit considérer un autre emploi ou une autre organisation.

La procrastination est comme un canari dans une mine i.e. un indicateur d’un travail mal défini, de tâches sans valeur ou d’un projet sans signification.  Les gens veulent travailler et contribuer tant et aussi longtemps que c’est signifiant, stimulant et épanouissant.

Les M&M sont les plus importantes causes que le travail ne se fait pas au bureau.

• Meetings – Les réunions devraient être des occasions rares, précieuses et savourées par tous. En réduisant la fréquence des réunions face-à-face, elles deviennent une rareté hautement savourée à protéger.
• Managers – Gérer ne devrait pas recourir à plus de 10 heures de travail par semaine.

Deux autres partages d’expériences de Basecamp qui valent le détour:

• Guide to Internal Communication, the Basecamp Way
• Group Chat, Group Stress (Slack, Messenger, Yammer sont générateurs de stress et servent davantage à nourrir les liens dans une équipe qu’à la rendre productive)

Zapier

Zapier développe des “ponts” de connexions pour automatiser des actions entre applications. Dans How to manage remote team? (mise-à-jour le 2020-03-20), Zapier regroupe leurs meilleures pratiques sous 3 catégories : ÉQUIPE – OUTILS – PROCESSUS

ÉQUIPE

Il est important de souligner que les recommandations liées aux gens n’ont pas changé entre la première version en 2014 et celle de 2020.

1. Engagez des gens axés sur les actions
2. Engagez des gens à qui vous pouvez faire confiance
3. Faîtes confiance aux gens que vous engagez
4. Engagez des gens qui savent écrire
5. Engagez des gens qui n’ont pas besoin d’un espace social à tout prix

En d’autres termes, engagez des “doers” passionnés à livrer des résultats (non des excuses) et qui savent écrire. À distance, les communications écrites sont privilégiées aux communications orales car elles laissent des traces sur lesquelles se référer au besoin.

OUTILS

Leurs outils ont évolué depuis 2014. Le courriel n’a plus l’importance et la pertinence d’antan.

2014

2020

1. Campfire (group chat room) 2. Sqwiggle (vidéo chat room / 8 secs) 3. Email 4. Trello (roadmap – todo visuel style kanban) 5. GitHub (entrepôt de codes) 6. iDoneThis (remplace 15m. discussion) 7. Chrome Profiles (distinguer environnement de travail vs perso) 8. LastPass Enterprise (faciliter la gestion des accès d’équipe) 9. Draft (ébauche de texte avec possibilités de feedbacks de l’équipe) 10. Google Docs 11. Hello Sign (signature documentaire) 12. Google Talk

1. Slack 2. Async (outil développé à l’interne) 3. GitHub 4. 1Password 5. Coda 6. Zoom 7. HelloSign 8. Help Scout

Voyez-vous Microsoft 365 dans la liste? Même s’ils ont été longtemps des super utilisateurs de la suite Google, ils ont migré sur Coda que j’explorerai.

PROCESSUS

Les processus ont également évolué depuis 2014.

2014

2020

1. Tout le monde donne du support (ce n’est pas réservé à quelques techniciens) 2. Une culture de “livraison” de résultats; non d’excuses. 3. Rencontres hebdomadaires en ligne (pour garder le contact; pas pour travailler) 4. Apprentissage hebdomadaire 5. Discussion 1@1 à chaque mois 6. Une culture de feedbacks à chaque jour 7. Construire la culture en personne 8. Automatiser tout ce qui peut être automatisé 9. Vérification aléatoire

1. Tout le monde donne du support  2. Une culture de “livraison” 3.Rencontres hebdomadaires en ligne 4. Paire de collègues 5. Discussion 1@1 à chaque semaine 6. Une culture de responsabilité 7.Construire la culture en personne 8. Automatiser tout ce qui peut être automatisé

Vous remarquerez l’importance de développer et de nourrir la culture de l’organisation.  Si l’efficacité s’obtient à distance, la culture se développe plus rapidement en personne.  Ce qui donne un autre sens aux meetings dans un même espace physique. Ils devraient davantage servir à renforcer la culture et à souder les liens que de faire avancer des projets.

L’idée de former et de travailler en paire de collègues est très intéressante. Avez-vous noté?  Pas de vérification aléatoire.

The year without pants

Ce livre est le fruit d’observations et d’expérimentations du premier gestionnaire au sein d’une entreprise (WordPress) qui s’est développée sans aucun encadrement au départ.

Une de ses découvertes est qu’une équipe oeuvrant à distance efficacement de manière asynchrone rassemble des gens intelligents, amusants et aidant.  Trois qualités essentielles à évaluer lors de l’embauche.

L’équipe fonctionnait à distance et ne se réunissait qu’à tous les 6 mois davantage pour souder les liens et créer des histoires entre eux plutôt que pour travailler.

• La culture de l’organisation était basée sur la lecture et la gestion des émotions.
• Les rires partagées alimentent un “compte en banque” d’énergie positive précieuse dans la vie d’une équipe et d’une organisation.
• Les histoires partagées forgent la culture
• Les meet-ups rechargent les batteries
• Une équipe soudée et synergique change la valeur des outils
• Communiquer autant que possible = oxygène d’une équipe / entreprise distribuée
• Éliminer la hiérarchie, la bureaucratie et tout ce qui peut nuire aux gens talenteux
• Sentiment de perte de temps = mauvaise personne ou projet pas important
• Indice d’un bon leader = livrables élevés et meetings courts 😉
• Développer – Déployer – Apprendre – Répéter

L’auteur a observé une différence de performance et d’attitudes entre ceux qui avaient une famille vs les célibataires.  Une transcription intégrale d’un échange entre universitaires plus loin dans ce billet apporte un éclairage complémentaire aux observations de l’auteur.

Les principaux outils utilisés étaient

• Blog (écosystème privé) – 75%
• IRC (chat) – 14%
• Skype – 5% (indicateur de disponibilité)
• Courriel – 1% (notifications P2)

Les courriels n’étaient pas l’outil le plus efficace.  L’auteur a réalisé que c’est un canal fermé qui n’engage que l’expéditeur et disparaît au fil du temps.  Ils ont plutôt privilégié leur propre écosystème privé (collaboration, blog des projets) qui inverse les critiques précédentes par design:

• lecteur choisit quoi, comment et quand lire; pas l’expéditeur
• un billet de blogue* est facile à parcourir et à référencer (URL), disponible à tous, facilite les recherches, contenu peut être transféré via d’autres outils de consultation

*La rédaction d’un billet de blogue me fait penser à Jeff Bezos (Amazon) qui exige que chaque meeting commence en silence par la lecture d’un document rédigé par la personne qui présente le projet ou le problème.

Voici les limites observées de leur écosystème privé:

Certaines conversation doivent être en temps réel La voix transmet davantage de données (émotionnelles) que l’écrit Certaines conversations ont besoin de moins de gens Plusieurs conversations doivent être visuelles Commentaires plus importants que le sujet principal Combien ont-ils lu? Est-ce que silence = acceptation?

Github

Github a conçu un entrepôt de codes pour développeurs de logiciels à travers le monde.  En 2014, l’entreprise était évaluée à 750M US$ avec moins de 100 employés.  L’entreprise a été acquise par Microsoft en 2018 pour 7,5 milliards.

Malgré une équipe délocalisée et travaillant de manière asynchrone, il n’avait eu aucun départ d’employé depuis 2009 (0 burnout).  Leurs employés étaient distribués, flexibles et heureux. La culture était basée sur la confiance, l’aide et le suivi rigoureux d’indicateurs de performance (KPI).

Curieusement, les principaux indicateurs de performance gravitent autour de la famille, l’énergie et l’auto-contrôle avec 0 horaire, superviseur, meeting, besoin d’être au bureau et gestion des vacances. Encore une fois, culture avant outils.

Notre expérience

Parmi les complices professionnels impliqués à co-préparer ce FOCUS20, plusieurs géraient également des équipes à distance.  Un complice a même travaillé avec sa conjointe et leurs 4 enfants dans un VR pendant 16 mois.

À l’instar des exemples partagés précédemment, les équipes qui avaient du plaisir, avec qui c’étaient simple et efficace de travailler ont ce point en commun : elles avaient une préoccupation au moins aussi grande à alimenter les liens et les relations entre les collègues que de faire leur travail.  Les occasions de rencontres en face-à-face servaient surtout à construire des histoires communes pour forger les liens entre les gens.

Un des complices gérait son équipe en holacratie où l’équipe évolue de façon autonome à travers un processus rigoureux et réguliers de gestion des tensions.  Même s’il était le plus éloigné (France), c’est avec ce même complice que j’ai eu la plus étroite collaboration.  Il avait le temps de réaction le plus rapide entre une requête et une réponse.

En fait, le silence (ou la vitesse de réaction entre requête et réponse) est d’une grande éloquence et le principal indicateur de proximité entre les gens; pas l’endroit où ils se trouvent.  En d’autres termes, la proximité temporelle des communications est plus importante que la proximité géographique dans une équipe.

Un autre complice a évalué à plus de 25 000$ les avantages de travailler de chez lui plutôt que dans un bureau grâce aux économies réalisées en déplacement, habillement et nourriture.

Pour le même investissement, que préférez-vous? Travailler dans un domaine à la campagne ou dans un bungalow en milieu urbain?

Voici quelques questions auxquelles notre expérience n’a pu répondre:

• Je me demande parfois comment cela aurait “pris” si nous n’avions pas pu nous rencontrer en “live” avant le démarrage assez souvent.

• Jusqu’où ce modèle fonctionne-t-il?  À combien d’employés ça devient inefficace?

• Comment assurer la rétention du personnel?

• Pourquoi être réfractaire à des méthodes qui permettent de rendre leur travail plus efficace?  Pourquoi faire simple dans une entreprise lorsqu’on peut faire compliqué?

• Comment simplifier la formation des clients internes?

• Et est-ce que j’ai les bonnes personnes à la bonne place?

• Comment faire changer la culture d’une organisation avec des habitudes du 20e siècle?
• Comment stimuler le feedback sans le requérir?

Et maintenant…

Beaucoup d’eau a coulé sous le pont depuis 2014. J’ai naturellement consulté plusieurs complices de l’époque pour commenter ce texte et pour savoir si et comment leur vision avait évolué depuis. Encore une fois, les échanges ont été des plus enrichissants. Elles m’amènent à poursuivre l’exploration de ces quatre pistes.

Télétravail : une question de générations?

En 2014, un de mes complices démarrait sa 3e entreprise.  Il avait commencé 100% à distance pour se doter d’un bureau un peu plus tard.  Avec une bonne équipe maintenant, j’ai voulu savoir en quoi sa vision du télétravail avait évoluée.

S’il est parfaitement à l’aise d’être productif peu importe où il se trouve, il m’a partagé que son équipe (plusieurs jeunes programmeurs) trouve difficile cette adaptation au télétravail imposée par la pandémie.  Quoi?  Des jeunes?  Des programmeurs en plus qui développent une solution “cloud” avec des clients partout sur la planète?

Son intuition l’amène à penser que c’est lié au fait que le besoin de socialisation des jeunes est plus important pour ceux/celles dans vingtaine, début trentaine, que les professionnels ayant atteint une certaine maturité dans leur carrière et leur vie personnelle.

Y a-t-il une dimension générationnelle à considérer dans l’équation?

Je me suis donc retourné vers un autre précieux complice qui était au secondaire en 2014 et qui termine maintenant son bac en informatique.  Je voulais avoir son avis sur ce que je venais d’intercepter.  Comme il était en préparation d’examen, nous avons échangé que quelques minutes. Nous avons convenu de nous en reparler plus tard.  Sauf que ….

Sans m’en parler, dans un réseau privé, il a initié cet échange avec d’autres finissants universitaires en informatique que je vous partage intégralement.

A (complice*) – 2020-04-22-17h57

yo gang, quick sondage, j’aimerais savoir c’est quoi votre stance sur le remote work vs office work. Genre pourquoi vous préférez l’un versus l’autre, c’est quoi vos main points positifs et négatifs pour chacun tant au niveau productivité que social que whatever else (serious replies only plz)

B (collègue universitaire / ami #1) – 18h05

J’suis très distrait chez moi faque j’travaille mal. Le fait de se déplacer au travail me met dans le mood de travailler ce qui aide ma concentration donc obviously j’travaille mieux.  De chez moi c’est plus difficile de sortir un whiteboard et des gestures pour expliquer ou essayer de comprendre quelque chose.  

Du bureau y’a aussi le fait que à n’importe quel moment quelqu’un peut se retourner pis voir mon écran, faque j’veux moins perdre mon temps à lire des affaires par rapport (genre lire 20 pages wikipédia de suite down the rabbit hole pour aucune raison). De chez moi j’ai pas besoin de faire toute ma routine pis de me déplacer faque j’sauve genre 2h. Pis j’peux travailler en pyjama haha xd

C (collègue universitaire / ami #2) – 18h08

Pretty much comme B.  J’ajouterais que c’est beaucoup plus facile de socialiser avec tes collègues si tu travaille sur place.  TBH c’est le bout qui me stresse le plus de commencer à distance.  Dans mon cas j’suis chanceux parce que je connais déjà pas mal de monde dans la place, mais j’sais pas comment j’vais apprendre à connaître les autres sans pouvoir jaser avec le midi par exemple.

A – 18h11

Jfeele kinda dla même façon

Pensez-vous que c’est un enjeu générationnel? Genre que vu qu’on est plus jeune on veut plus socialiser que mettons du monde de 40+ qui sont ben ancrés dans leur carrière/routine?

C – 18h13

J’pense que la plupart du monde qui commencent une nouvelle job vont vouloir apprendre à connaître leurs collègues un minimum, at least ceux avec qui ils travaillent le plus directement/fréquemment.

J’pense que c’est la base des soft skills dont on parle pas beaucoup, mais qui peuvent facilement faire la différence entre un bon employé et un excellent employé.

A – 18h20

Les autres votre input est apprécié aussi 😉

C – 18h21

Pourquoi tu demande ça par curiosité?

A – 18h24

Mon oncle est en train d’écrire par rapport à ça et il s’y intéresse depuis un moment.  Il avait fait un article de blog vla 6 ans “entreprise sans bureau pour équipe sans frontières” et veu l’actualiser en 2020. Il se rend compte que possiblement que plusieurs jeunes aiment moins ça et essaie de comprendre pourquoi.

C – 18h30

Well c’est clair que si j’avais une famille and shit j’apprécierais surement plus d’être à la maison plus souvent, live le pire qui arrive c’est que le chat passe 9 à 10h tout seul pis j’pense qu’il devrait assez bien s’en sortir.

D (collègue universitaire / ami #3) – 18h45

J’aime ça, mais j’serais incapable full-time, j’ai besoin de la vie et dynamique d’être en personne.

Comme B disait, ça te mets dans le mood de travailler de t’y rendre, pareil pour l’uni

Parfois c’est chill d’être from home, mais full-time c’est un deal-breaker

E (collègue universitaire / ami #4) – 19h09

Jfeel comme B aussi, pi j’ai l’impression que c’Est pas nécessairement quelque chose de générationnel, c’est ptetre plus lié à où on est rendu dans notre carrière.  Genre jpense que quand t’es dans la vingtaine, t’as pas d’enfants pi que tu commences-ish ta carrière, t’as plus le goût de voir les gens pi de socialiser que quand t’es un senior de 45 ans avec 2 kids (1 like)

F (collègue universitaire / ami #5) – 19h11

Perso je pense que le pire inconvénient pour nous, c’est qu’on est pas installé  pour ça… Pour que ça soit efficace et agréable, je pense que tu as besoin d’un bureau uniquement dédié au travail.  ÇA évite les distractions et ça te met dans le mood de la job.  

Présentement si je travaille à distance, c’est sur mon PC de gaming dans ma chambre… C’est vraiment pas propice à la concentration et je crois que mentalement c’est difficile faire le switch entre le mood gaming et le mood travail quand t’es exactement dans le même environnement. (2 likes)

On a pas vraiment les avantages versus un senior qui a une pièce juste pour ça dans sa maison et qui peut en profiter pour dîner avec sa femme et ses kids le midi.  Surtout qu’on commence, c’est certain qu’on va avoir plus de questions et besoin de plus de support qu’un senior et c’est plus difficile à avoir remote.

G (collègue universitaire / ami #6) – 19h14

Pour moi je trouve que c’est très dure de perdre 1 à 3-4 heures dans le trafic par jours pour aller travailler, que finalement t’as pas vraiment de vie autre que te lever à 6:30-7:00 et revenir vers 5:3-=6:00 et plus… 

Tandis que tu pourrais avoir ce temps là pour ta famille/enfant ou tes projets personnels autre que informatique/programmer genre aller au gym et dehors etc… au travail souvent ce qui me dérange le plus c’Est les gens qui parlent.  Moi c’est assez propice pcq j’ai un environnement de travail à la maison qui est différent d’une tour de gaming par exemple pcq j’ai un ordi pour mon travail uniquement.

D – 19h15

Ouais c’est sur, remote > 2h de trafic (2 likes)

Mais 25-30 min de trafic (x2), dans une journée c’est correcte j’crois.

E – 19h16

Mais c’est vrai que de sauver le temps que tu passerais dans le trafic est vraiment cool.

G – 19h17

ce qui me fait le plus mal au coeur c’est la perte de temps dans le trafic quand tu peux faire exactement la même job à la maison et 2 le feeling que t’as après une journée de travail quand tu arrive et que après soupé tu veux juste aller te coucher et finalement tu vois zéro le temps passer et les seul moment que tu vie à  l’extérieur du travail c«’est 2 jours la fin de semaines.

j’ai peut être pas les même priorité que vous, mais mois c’est vrm important d’avoir une vie a l’extérieur du travail et le travail remote te permet de l’avoir beaucoup plus facilement

aussi je pense que c’est très important pour tisser et serrer les lien avec ton équipe de travail d’être physiquement au travail avec eux

c’est pourquoi je pense que le meilleur des mondes c’est d’avoir un balancement remote/irl qui te convient personnellement

H (collègue universitaire / ami #6) – 19h25

Je suis d’accord avec pas mal tous les pros et cons qui ont été dit, je pourrai mieux évaluer après avoir essayé le télétravail pour vrai.  

Mais perso je crois que mon idéal c’est un mix des deux, genre une journée semaine remote, peut-être plus pour avoir les avantages de sauver du temps de déplacement et pouvoir se focus sans distraction des gens autour, mais je pense pas que je le ferais temps plein

G – 19h32

Je pense aussi que les positions change avec les types d’obligation que tu as à l’extérieur de ton travail.

I (collègue universitaire / ami #7) – 21h20

J’suis un peu en retard, mais perso je rejoins l’avis de H dans le sens que je me vois bien faire une journée ou deux remote, mais pas tout le temps.  

Rester à la maison est bien dans l’optique que je peux être plus focusée sur mon travail parce qu’il n’y a pas tant de distractions et que je peux prendre la peine de me lever plus tard le matin et de ne pas être à la course. Par contre, je m’ennuie des échanges plus spontanés entre collègues, et je trouve difficile de bâtir une chimie d’équipe comme ça.  Aussi, l’intégration à distance dans une nouvelle  job risque d’être un méchant challenge.

Et c’est clair que le télétravail c’est pas mal plus simple quand t’as une pièce dédiée pour ça, ça permet de faire le pont entre le “travail” et la maison.  J’ai pris la décision de me servir de mon ordi de bureau qui est dans une pièce à part et ça aide vraiment même si c’est pas parfait. 

Avant de critiquer leur niveau de maîtrise de la langue de Molière, je vous invite à écouter et investir 18 minutes captivantes avec cette vidéo qui remet en perspective le sens et la valeur de l’orthographe.

Sans valeur scientifique, cet échange vient renforcer l’importance de la socialisation entre collègues.  Toutefois, surtout dans les centres urbains, le temps et l’énergie perdus dans le transport vers et du bureau constituent des facteurs qui en stimulent quelques uns à travailler dans leur propre environnement.

Ce qui ressort également est que communiquer et collaborer à distance tout le temps n’est pas la solution idéale. Une variation de présences physiques et numériques contribue autant à forger les liens entre les collègues qu’à l’efficacité de travail. Une séance Zoom ne remplace pas un bon verre ou un bon repas après le travail dans une ambiance festive pour mieux se connaître et renforcer les liens.

Une question demeure : quel est le profil idéal pour travailler à distance?

Connais-toi toi-même (Socrate) et tes collègues!

Un des facteurs de succès précédemment mentionné par Zapier est l’importance d’embaucher des gens disposant de caractéristiques spécifiques. Pour les organisations existantes, c’est également essentiel de connaître en profondeur les employés pour définir le plan de gestion du télétravail.

Comment les évaluer à l’embauche ou les détecter au sein d’une organisation existante? Quels processus et outils permettent d’identifier ces personnes disposées et habiles à être efficace partout sans supervision directe?

En me basant sur les profils définis par Myers-Briggs, une piste est que les introvertis seraient davantage disposés à être heureux et efficaces en télétravail que les extravertis.

Cependant, comme je ne suis pas un spécialiste en la matière, j’ai donc consulté d’autres complices consultants experts et coach de directions/gestionnaires pour avoir leur éclairage.  Serge Bouchard , Martin Foster et Jean-Claude Plourde sont des professionnels de calibre mondial que je recommande chaleureusement.

Il existe des tests permettant de fournir des indices précieux sur les profils de communicateurs des personnes, leurs facteurs de motivation et leur capacité d’évolution.

En voici quelques uns.

• DISC
• Predictive Success (français)
• StrengthsFinder (français)

Lorsqu’on connaît notre profil et celui des personnes avec qui communiquer, cela nous permet d’ajuster le mode de communication et la formulation du message.

Certaines études ont démontrées que 60-70% des employés préfèrent travailler dans un certain isolement pour conserver leur focus et ne pas se faire déranger à tout moment par un collègue ou par le bruit ambiant.  Ça ne signifie pas qu’ils seraient performants en télétravail, mais ça fournit un indice révélateur qu’il faille rechercher dans l’organisation.

Il y a des gens pour qui les communications relationnelles sont plus importantes que d’autres: surtout ceux qui aident les autres.  Ils ont besoin d’interactions fréquentes et de voir/sentir les autres pour détecter les émotions au-delà des mots.  Les communications au bureau servent également des desseins plus sociaux (“cruising”) ou politiques pour faire avancer la carrière.

À ce sujet, une recherche récente fait ressortir que le télétravail empêcherait les promotions rapides. Les plus efficaces à distance qui ne sont pas “vus” seraient alors défavorisés vs les moins performants dans les bureaux. Il est important d’en être conscient et d’adapter les indicateurs de performance pour éviter cette forme d’injustice qui, à moyen terme, pourrait nuire à l’organisation et à la motivation des employés.

Comment transformer une équipe dirigée en équipe auto-dirigée?

La culture avant les outils

Le dénominateur commun des entreprises championnes en gestion d’équipes à distance est leur culture de confiance, familiale, d’écoute active et de collaboration synergique.

Quelle est votre culture d’organisation?  Une culture de blâmes ou une culture de co-apprentissage des échecs pour propulser votre organisation encore plus loin?  Une culture de diffusion de directives unidirectionnelles ou de dialogue avec vos employés?

Êtes-vous disposés à ne pas prioriser le rendement à court terme pour viser les performances à long terme?

Avez-vous déjà sondé vos employés et vos clients de façon anonyme pour savoir ce qu’ils/elles pensent de la culture de votre entreprise?  Voici un outil qui pourrait vous aider à la découvrir objectivement et la faire évoluer : Innodirect.

La pandémie impose des expérimentations rapides sans réelle préparation.  Quels sont vos bons coups? Qu’est-ce que ça vous apprend sur la culture de votre organisation?  Comment pourriez-vous les intégrer dans vos habitudes une fois cette crise terminée (car il y aura d’autres)?  Lorsque nous aurons accès à un vaccin et après le déconfinement général, continuez d’explorer et développer vos habitudes de travail à distance … dans vos bureaux.

Quels nouveaux indicateurs pourriez-vous imaginer pour mesurer le niveau de bonheur, de motivation, d’efficacité et de profitabilité de votre équipe peu importe où vos membres se trouvent?

Bien choisir les leaders : gestionnaires et employés

Comme les entreprises, organisations et ministères comptent une majorité de gestionnaires formés dans les années 80-90, est-ce possible de faire changer le style de gestion d’un dirigeant qui a développé des habitudes depuis plusieurs années?

La réponse est OUI avec l’appui de la direction et un programme de formation/coaching couvrant plusieurs aspects sur une certaine période de temps.  Il est possible d’évoluer en tant que gestionnaire, mais toujours faut-il le vouloir réellement.

Toutefois, ce ne sont pas tous les gestionnaires qui ont des prédispositions à gérer des équipes à distance.  Vous devez investir sur vos champions potentiels d’abord

Les gestionnaires “micros” qui dirigent avec leur pouvoir et dictent leurs directives sont très mal à l’aise de ne pas “voir” leurs employés sous leurs yeux.  Ce sont des “micro-managers” et non des leaders d’équipe. Vrai, disons que ça prend une dose d’humilité, et de confiance, pour surtout ne pas demander l’avancement de la tâche 2-3 fois par jour.  L’employé a à remettre ses devoirs à temps et correctement

Par contre, ceux/celles qui inspirent par leur leadership avec une vision plus “macro” tissent des liens et ont confiance à leurs employés même s’ils/elle ne les voient pas.  Ces leaders gèrent davantage par objectifs que par présences. Ils ont une plus grande tolérance aux risques et aux périodes chaotiques comme celle que nous vivons actuellement.

Encore une fois, le fait de mieux connaître le profil de vos gestionnaires vous permet d’identifier ceux plus habiles à gérer des équipes à distance que d’autres. Pour les détecter et en plus des références citées précédemment, il existe d’autres outils comme Assess Manager (français).

Chez vos employés, qui sont les leaders qui pourraient faire partis d’un groupe d’éclaireurs pour explorer davantage et inspirer les nouvelles habitudes de votre organisation? Qui sont les curieux/ses dans votre organisation souhaitant co-apprendre avec les membres de leur équipe?  Qui souhaitent exercer un contrôle sur l’espace et le temps de leur travail?

Pour évoluer, le support et l’encadrement par les pairs (et par paires selon l’expérience de Zapier) est fortement recommandé.

Savoir écrire…et lire

Le travail d’équipe à distance ne se limite pas à animer des séances Zoom, Meet ou Teams à tout moment pour communiquer.  Qu’ils soient en présence physique ou numérique, les Meetings (M&M) sont un espace-temps de communication plus énergivore que profitable.

Que ce soit dans un courriel, dans une publication en clavardage, dans la co-rédaction ou les commentaires d’un document partagé ou dans un CRM, l’habileté à savoir écrire est plus importante que celle de faire des vidéos.

En télétravail, soulignée par les entreprises championnes à gérer des équipes à distance, la capacité d’exprimer clairement ses idées, ses questions et ses réponses par écrit est fondamentale à valider à l’embauche et à améliorer pour les employés existants. Cette habilité devrait l’objet de validation régulière et de formation continue.

Avant d’écrire, avez-vous bien lu et compris ce que votre collègue, client ou fournisseur vous a demandé? Avez-vous “écouté” au-delà des mots, compris ses attentes et visualisé les actions à réaliser?  La compréhension de textes est un problème majeur dans les organisation. Combien de fois des instructions simples ne sont pas exécutées efficacement?

Il y a environ 53% d’analphabètes fonctionnels au Québec. Combien en avez-vous dans votre organisation?  Dans votre réseau de clients?  Combien y en a-t-il chez les parents qui reçoivent des trousses du Ministère de l’éducation ou de leur Commission Scolaire à la pelle ces temps-ci?

Gens d’abord, Processus et Systèmes ensuite

Avez-vous le bon GPS pour vous guider?

Implanter un nouveau système (S) sans impliquer au départ les gens (G) qui vont l’utiliser et sans réviser les processus (P) et les habitudes développées avec les anciens systèmes se traduit généralement par un échec. Il importe de travailler avec et pour les G d’abord; non pour les S à tout prix.

En d’autres termes, ce n’est pas parce que vous savez utiliser tous les outils numériques que vous deviendrez une équipe performante à distance comme par magie.  Ce n’est pas non plus parce que vous transformez vos réunions (meetings) physique en réunion numérique que vous deviendrez une équipe efficace et motivée.  Vous vous rappelez de l’inefficacité des M&M observés par BaseCamp?

Toutes les entreprises avec des équipes travaillant efficacement à distance de manière asynchrone ont réalisé que, bien avant les S, c’est la culture et les habitudes des G qui leur permettent de connaître autant de succès. C’est le principal dénominateur commun de toutes les entreprises championnes dans ce domaine.

G (gens) : Pourquoi?  Avez qui? Pour qui?

Pourquoi faire du télétravail?

La culture s’inspire des valeurs et des habitudes des dirigeants.

Si vous ne considérez pas cette situation exceptionnelle pour faire évoluer votre culture d’organisation et réviser vos GPS, si vous ne croyez pas en l’efficacité d’une équipe répartie sans votre contrôle visuel et que vous considérez le télétravail comme une solution temporaire en attendant le retour à la “normale”, vos expériences de travail à distance seront un échec.

Avec qui développer cette culture?

Qui est le “gardien” et le protecteur de votre culture d’organisation?  Qui est capables d’être ce catalyseur des communications et des relations en ligne et hors ligne?  Vos actions parlent davantage que votre vision-mission-valeurs écrites.

Qui sont les gestionnaires curieux, auto-apprenants et capables de faire confiance à leurs employés sans les “babysitter” qui pourraient co-développer vos processus de télétravail?

Qui sont les membres de votre équipe intelligents, amusants, aidants, focus-clients, auto-apprenants, capables d’écrire, curieux et à l’écoute des autres qui n’ont pas besoin de socialiser tout le temps (introvertis) et en qui vous pouvez avoir confiance sans votre supervision?

C’est avec eux que vous devez co-développer, co-expérimenter et co-apprendre votre culture d’équipe sans frontières. Ils procureront une énergie, une inspiration et une contribution précieuses à votre intelligence collective.

Si vous mettez votre curiosité à l’oeuvre pour co-apprendre et réviser vos processus avec votre équipe, vous pourriez découvrir des talents latents dans votre organisations et des opportunités d’innovation jusqu’à présent impossible à imaginer.  Vous avez intérêt à penser d’abord à l’intérieur de la boîte plutôt que d’engager des consultants.

Est-ce que vos employés sont des robots programmables par vos directives ou des gens intelligents et compétents capables de s’adapter selon les situations?

Pour qui développer ces nouvelles habiletés?

Pour les clients bien sûr qui veulent et peuvent exercer un contrôle sur leur temps, leur espace et ce qui importe pour eux.

C’est fini le temps du bon vieux téléphone.  Les canaux de communications explosent et il faut s’adapter aux clients au risque de se faire oublier. Pour eux, la provenance du fournisseur est moins importante que sa capacité à livrer le produit/service dans les délais et au meilleur prix/qualité possible.

P (processus) : Quoi?  Quand?  Combien?

Un processus est une combinaison d’actions dans le temps nécessitant des ressources pour générer des résultats.  Pour évoluer, les processus doivent être guidés par une philosophie d’amélioration continue

Que faire et prioriser en télétravail?

Mesurez-vous et questionnez-vous la source et la nature des goulots de communications entre les gens(G) et les systèmes(S)?  Où se trouvent vos principaux goulots dans la fluidité de vos communications entre vous et avec vos clients?  Est-ce un G, un P ou un S?

Au bureau ou en télétravail, la distance physique n’a pas d’importance.  C’est la “distance” des communications (durée des silences entre requêtes et réponses qui se traduisent en goulots) qui importe. La proximité temporelle est plus importante que la proximité physique.

À l’instar des relations épistolaires ou des parties d’échecs qui se jouaient par correspondance à une autre époque, il est possible de tisser des liens d’amitiés ou de collaboration à distance, mais ça prend plus de temps.  Si vous ne savez pas écrire des lettres d’amour qui embrase l’être aimé, pratiquez-vous 😉

Créer et nourrir des liens en présence numérique est possible, mais plus long qu’en présences physiques.  C’est pourquoi les rencontres physiques sont précieuses pour construire la culture et que la collaboration à distance est précieuse pour l’efficacité d’une équipe.  Il s’agira d’un équilibre important à gérer lorsque le confinement sera terminé.

Quand communiquer?

Il existe souvent ce paradigme qu’il faille se voir et/ou se parler en même temps (synchrone) pour collaborer et communiquer.  Une présence physique ne garantie pas une présence/écoute mentale.

Non seulement ce n’est pas toujours nécessaire, mais c’est souvent souhaitable de communiquer de manière asynchrone sans se voir pour ne pas déranger l’autre dans sa gestion du temps et lui permettre d’être efficace.

Le contrôle du temps ne devrait pas être entre les mains de l’émetteur du message, mais du récepteur (client interne).

Combien ça coûte?

Quelle est la perte de temps et les coûts annuels d’un employé qui se lève de son bureau pour aller poser une question à un collègue à 20 pieds à 4 étages de distance?  Déplacement ne signifie pas travail.

Combien coûte une réunion de 3 heures avec des 10 professionnels avec un salaire moyen de 25$/heure et nécessitant un temps de déplacement moyen de 2 heures chacun? … 1 250$ + frais du véhicule utilisé.

Combien coûte par employé la retranscription de données (information) capturées dans un format papier vers un système numérique?

Quelles sont les tâches sans valeur ajoutée au sein de votre organisation qui engendrent des délais (silences) à répondre aux requêtes des clients (internes ou externes) qui méritent d’être, soit éliminées, soit automatiser?

Quels sont vos indicateurs de performance de votre culture et de l’efficacité en télétravail? Ce qui se mesure, se gère.  Il importe de mesurer (indicateurs de performance – KPI), d’éliminer les déplacements qui ne renforcent pas les G et d’automatiser les processus qui n’ajoutent pas de valeur.  Comment pourriez-vous développer des habitudes d’auto-évaluation continue des résultats et de recherche de solutions?

S (systèmes) : Où?  Comment?

Où communiquer?

Ce que les expériences d’entreprises championnes en télétravail ont révélé se résument simplement:

• Présence physique (offline) = pour construire des histoires et l’esprit d’équipe
• Présence numérique (online) = pour garder le focus et améliorer la productivité

Il importe davantage de se poser la question du lieu et du moment où l’employé est le plus efficace et motivé à travailler que l’avoir entre quatre murs sous vos yeux pour le contrôler.

Il ne faut pas oublier que nous sommes des êtres sociaux.  La solitude permanente n’est pas souhaitable. Sans le voir, le gestionnaire ne peut constater dans les yeux d’un employé qu’il est en burnout.

Comment communiquer?

Ce n’est pas ce que vous dites ou écrivez qui importe, mais ce que l’autre a compris et intégré.  En d’autres termes, diffuser des directives n’est pas communiquer.  La communication requiert le feedback du récepteur pour s’adapter et évoluer.

Plusieurs outils ont été partagés précédemment.  Je vous suggère d’explorer l’écosystème de Zoho One dont le focus est l’efficacité, l’interopérabilité et l’automatisation des processus.

Toutefois, ce n’est pas en multipliant les outils que vous développerez une culture de télétravail efficace et enthousiaste.  “Built it and they will come” ne fonctionne pas sans une fluidité de communication.  Un coffre d’outils ne fait pas de vous un menuisier compétent.

Une image vaut mille mots!  Une communication visuelle adaptée et bien scénarisée peut avoir davantage d’impact comme un kanban ou un tableau de bord.  Voici quelques ouvrages de références pour développer vos habiletés en communication visuelle: Visual meetings, The back of the napkin, Learning to see.

Une recommandation intéressante d’un de mes complices est de disposer de 2 écrans pour la collaboration en ligne.  Un écran pour voir l’autre et sentir sa présence.  Le second écran pour le document sur lequel collaborer.  Rapidement, après le début d’une rencontre, le focus se met sur l’écran avec le document plutôt que celui avec le visage des collègues.

Finalement, avec un système de téléphonie IP, vous pouvez réaliser des appels conférence plus efficacement et en toute transparence autant avec vos employés que vos clients/fournisseurs.

Conclusion

Des communications bien réelles

Un terme qui m’irrite est l’utilisation du mot “virtuel” lorsqu’on réfère à une communication via une plateforme numérique.  Hors, ce qui est virtuel n’existe pas dans la réalité et est sans effet dans nos vie.  Les jeux numériques sont conçus avec des personnages virtuels dans des environnements virtuels pour des réalisations virtuelles.  Toutefois, ils engendrent des réactions et des liens humains bien réels pour les joueurs.

Une communication à distance avec des outils numériques est tout aussi réelle qu’en présence physique.  Elle procure d’autres avantages que les communications dans un même espace physique.  Si je lève ma main pour voter dans une salle ou devant un écran, c’est la même personne avec le même pouvoir qui s’exprime.

Télétravail et qualité de vie

Pourquoi un/e comptable habitant la rive-sud de Montréal doit-il/elle traverser les ponts pour s’asseoir dans un bureau au centre-ville? Pourquoi un/e fonctionnaire de Lévis devrait-il/elle faire de même et traverser le pont pour s’installer dans un bureau à Québec?

Combien de travail de bureau peut être exécuté de n’importe où maintenant? Tous les outils numériques sont disponibles pour être efficace partout avec une bonne connexion internet.

Si les entreprises, les organisations et les ministères faisaient évoluer leurs pratiques de gestion d’équipe, pas seulement et momentanément en temps de crise, une grande partie des problèmes de congestion en milieu urbain seraient réglés.  Pas besoin non plus d’un 3e lien et d’autres investissements majeurs en infrastructure.

La clé n’est pas dans les routes à construire, mais dans des habitudes à déconstruire.

L’internet = l’électricité de nos communications à distance

Pour communiquer efficacement à distance, toujours faut-il avoir une connexion performante et fiable.  Nos gouvernements doivent s’assurer de couvrir tout notre territoire de fibre optique comme de fils électriques dans les meilleurs délais.

Conforme à l’esprit de la Loi sur l’instruction publique et dans la mesure où les apprentissages à distance font maintenant partis des approches pédagogiques à développer en cas de crises et même après, l’accès à la fibre optique en dehors des centres urbains est devenu essentiel pour assurer une éducation de qualité pour tous les apprenants/es sur le territoire: peu importe où ils/elles se trouvent.

Pourquoi pas un Fibro-Québec! En ayant le contrôle sur la distribution, les gouvernements seraient davantage équipés pour connaître les flux vers et provenance des sources étrangères en matière de commerce électronique.

Générer des Wow!

Un de mes complices vous dirait que le plus important est le Wow! avant le pourquoi et, surtout, le comment.

La clé ne réside pas dans la connaissance des systèmes (S), mais dans le changement de culture et d’habitudes des gens (G) pour développer ce Wow ensemble.  Elle est dans votre tête et celles de toute votre équipe.

Aussi compétents et précieux soient-ils dans nos organisations, la solution ne peut venir uniquement de vos professionnels en informatique.  Ils ne pourront pas proposer autres choses que ce qui se trouve dans leur zone de confort d’habitudes et d’outils.  Avez-vous remarquez qu’aucune des entreprises citées au début n’utilise les produits Microsoft?

Les sources d’innovation doivent provenir des utilisateurs sans négliger l’importance de la sécurité.  En passant, il n’y a aucun système 100% sécuritaire.  Le système entre vos murs n’est pas plus sécure (et probablement moins) que les environnements cloud d’Amazon, de Google ou de Microsoft.

Soyez des leaders plutôt que des dirigeants

La pandémie actuelle force les propriétaires, dirigeants et gestionnaires formés dans les année 80-90 à réviser leurs habitudes et à en adopter de nouvelles.  Vous avez le choix: considérez ça comme un mal nécessaire ou une opportunité pour innover.

Tout ne se fait pas en télétravail et ce n’est pas pour tout le monde tout le temps. Il n’y a pas un “one size fits all”.  Sauf que… toutes les organisations devraient développer cette agilité; non seulement pour répondre à une crise ponctuelle, mais pour adopter de nouvelles habitudes payantes autant pour les organisations que pour les travailleurs.

Cherchez à inspirer la culture et le comportement de votre équipe par votre leadership plutôt que chercher à les contrôler par votre pouvoir.

Expérimentez, prototypez et co-apprenez à inverser le contrôle du temps et de l’espace avec votre équipe.  Remarquez l’impact sur leur motivation, leur productivité et vos profits.

Trois mots-clés pour vous inspirer

PRÉSENCE(entre les G)	FOCUS(fluidité et efficacité des P de communication)	ÉCOUTE (des G et des S)
Être présent mentalement et dans le temps est plus important que l’endroit où l’on se trouve La distance physique n’a pas d’importance pour l’efficacité, mais précieuse pour nourrir les liens Le silence est éloquent pour mesurer le niveau de présence entre les gens, leur capacité et leurs intentions	Réserver et protéger des espaces et du temps favorables à la concentration. Si le travail est motivant et signifiant, la productivité viendra naturellement.  Sinon, posez-vous la question : ai-je la bonne personne pour ce poste? En visioconférence, il est préférable d’avoir les yeux concentrés sur un même document que sur les visages des collègues.  C’est l’inverse si l’objectif est de créer/nourrir les liens.	Prendre le temps de lire ce que l’autre a écrit est un signe de respect et une preuve d’écoute Les échanges par écrit donnent la “parole” aux timides contrairement aux  réunions conventionnelles Automatiser entre les systèmes pour éliminer le traitement de données sans valeur ajoutée

Pour poursuivre votre exploration

• 9 best practices for engagement in virtual meetings
• Online meeting tips: 6 ways to present yourself better
• How to Run a Great Virtual Meeting
• Télétravail : comment créer une culture d’entreprise à distance
• 16 secrets to keep your remote team engaged on meetings

Merci

Encore une fois, ce billet est le fruit d’une collaboration et d’échanges stimulants avec certains complices de l’époque et de nouveaux aujourd’hui.  J’aimerais les remercier chaleureusement pour leur précieuse et généreuse contribution.

Romain Bisseret Serge Bouchard Cristian Doroghi Martin Foster Marc Lacoursière Caroline Gagnon

Emilio GonzalezJean Gosselin Stéphane Guérin Guillaume Jean Guillaume Lambert Edith Martel

Jean-Claude Plourde Benoît Tremblay Pascal Veilleux Michel Viens

N.B. Comme il y a un peu de “viande” dans ce billet, si vous préférez la version avec table des matières hyperliées et capacité de commenter, c’est par ici 😉